聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃通過跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。為了快速培養(yǎng)本土的管理國(guó)際化業(yè)務(wù)的人才，以及能夠把國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)模式快速?gòu)?fù)制到國(guó)外，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)來自全球不同文化、不同背景員工的戰(zhàn)略性整合，于2006 年開始搭建高管后備人才梯隊(duì)建設(shè)體系和培養(yǎng)體系。
(1) 戰(zhàn)略解讀，梳理關(guān)鍵崗位，并建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
通過高層訪談和分析相關(guān)資料，確定了公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：高效運(yùn)作、文化融合、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才儲(chǔ)備。根據(jù)這些戰(zhàn)略主題，進(jìn)行標(biāo)桿研究和分析，確定了未來支持戰(zhàn)略發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（見下圖）。
確定組織的戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位有兩類，一類是從職位層級(jí)上最高端的崗位，對(duì)于職能類領(lǐng)導(dǎo)崗位，把直接向CEO 匯報(bào)和隔級(jí)向CEO 匯報(bào)的崗位定義為關(guān)鍵崗位；另一類是運(yùn)營(yíng)類（直接負(fù)責(zé)公司損益的職責(zé)）領(lǐng)導(dǎo)崗位，包括從CEO 崗位向下看三個(gè)層級(jí)。（戰(zhàn)略性的崗位包括如：負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)的崗位、負(fù)責(zé)扭虧為贏的崗位、跨國(guó)/ 跨文化管理的崗位等。）
(2) 建立組織與人才盤點(diǎn)體系
組織和人才盤點(diǎn)（Organization and Human Resources Planning, OHRP）是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對(duì)人才的績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。
(3) 制定人才加速培養(yǎng)計(jì)劃
對(duì)于通過組織與人才盤點(diǎn)甄選出來的關(guān)鍵崗位后備人才和高潛力人才，實(shí)施一系列的培養(yǎng)和發(fā)展手段。如下圖4-6 所示。
(4) 人才選拔與任用
經(jīng)過加速培養(yǎng)期半年后，通過人才對(duì)話（Talent Talk）的方式對(duì)人才做出最后的鑒定，對(duì)于通過人才對(duì)話的候選人，才能被晉升到新的崗位上。人才對(duì)話是對(duì)候選人的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展機(jī)會(huì)的一次深入評(píng)價(jià)。同時(shí)，讓新崗位的上級(jí)高管提前對(duì)候選人有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)，也會(huì)對(duì)候選人未來的發(fā)展給予全面深入的反饋，促進(jìn)其來的發(fā)展。
(5) 項(xiàng)目收益
• 建立了支持組織戰(zhàn)略落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展體系
• 三年內(nèi)，為公司培養(yǎng)了數(shù)十位合格的國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才
• 在組織內(nèi)形成了公平、公正的晉升和發(fā)展的氛圍
