場景二 ：高管圓桌會提升戰(zhàn)略經營能力
如果把企業(yè)比喻成人體，那么高管團隊就相當于企業(yè)的大腦和中樞神經，其重要性不言而喻。然而企業(yè)對于高管的培訓卻常常走向兩個極端。
第一個極端是幾乎不安排高管培訓。理由很簡單——不敢安排，安排不好怕有風險。企業(yè)培訓部門會認為，既然高管已經做到現在的層級，那么領導風格早已成形，通過培訓也不容易改變。況且這個層級的領導，基本上都有過商學院高層管理人員工商管理碩士（Executive Master of Business Administration，EMBA）學習經歷，如果安排不合適，培訓部門還會承擔培訓評價不高的風險。再加上高管的管理經驗和水平都已經很高了，他們的個人自驅力又很強，因此不如選擇用自學或外派培訓來替代內部集中培訓。 第二個極端是花大錢引入“高大上”的名師名家的培訓。如海外名企參觀、西點軍校游學，或者參加 EMBA 學習。這些培訓當然也很有幫助，但投入產出比很難評測。通過這些培訓，高管可能開闊視野、廣交人際關系，學到一些先進的案例和前沿的理論。但是這些到底能給組織帶來多大價值，能否幫助解決實際業(yè)務問題，卻很難衡量。
針對高管培訓的痛點，行動學習提供了一個很好的解決方案，即通過行動學習圓桌會的模式，讓高管組成小組，互助解決各自的業(yè)務難題。這樣的團隊學習方式，不僅能幫助他們相互激發(fā)智慧，主動迎接業(yè)務變革，還能促進企業(yè)內部的經驗分享和跨界，促進高管之間的業(yè)務協(xié)作，讓成功的經驗得以傳播，讓高管團隊的凝聚力更強。
1 項目背景和定位
B 公司是國內一家大型房地產企業(yè)，在全球有多家海外機構，全國各地有多家分公司。近年來，市場形勢發(fā)生變化，外部競爭日益加劇，加之國內政策法規(guī)和管控的多變，因此，B 公司在市場競爭上遇到了很多挑戰(zhàn)，各地分公司也面臨很大的業(yè)績增長的壓力。
B 公司曾經引入單課題模式的行動學習項目，課題大部分停留在研究性成果上，幾乎沒有實際落地。在單課題的實際執(zhí)行過程中，由于高管們的辦公地點分布在全國各地，小組課題常常是“群策單干”，行動學習的項目效果并不理想。 B 公司在本項目中決定嘗試行動學習圓桌會模式。他們希望借助此模式，激發(fā)高管的集體智慧，幫助各分公司高管解決實際工作中的難題，讓難題解決看到成效。 同時，借助項目搭建企業(yè)內部高管互助交流平臺，提升高管的凝聚力和協(xié)同力，并建立企業(yè)內部業(yè)務高管之間的跨界學習模式，促進實踐經驗的內部沉淀和共享。 此外，項目中還需要戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、管理創(chuàng)新、組織變革、財務與投資等方面的知識輸入，以提升高管的戰(zhàn)略性經營和駕馭組織變革的能力 ；通過行動學習的方式，幫助高管綜合運用所輸入的知識與技能，應用在復雜性業(yè)務難題的解決過程中。
高管圓桌會案例項目基本信息見下表：
2 項目設計思路
在這個高管的領導力培養(yǎng)項目中，針對 B 公司的需求，百年基業(yè)顧問團隊進行了如圖所示的項目設計：
高管圓桌會案例項目設計流程
項目原本以行動學習和領導力課程輸入為兩條主線，但考慮到學員三個月才集中培訓一次，間隔時間過長，不利于行動學習的課題督導和實踐轉化，所以我們設計了第三條線——小組跨界線。
跨界會安排在實踐期，共進行三次，每次為期兩天。跨界會以小組為單位組織，小組成員自行約定跨界地點和時間。小組選出一個小組成員擔任東道主，由東道主和催化師聯合設計跨界會的學習內容。
跨界會一般包含 4 個學習模塊，即內部跨界、外部跨界、TED 管理經驗分享、課題跟進，主要目的是讓高管既能看到外部不同視角的經驗，也能看到內部的標桿項目和管理經驗，同時幫助高管開闊視野、打開課題思路，解決課題實踐中的挑戰(zhàn)與困惑。通過經驗分享，提高高管的經驗萃取和演講分享的能力。
3 項目實施特點 特點 1 ：注重課題挑戰(zhàn)性，幫助高管走出業(yè)務困境 客戶項目負責人非常注重課題的成果產出，因此行動學習難題選擇成為決定項目成敗的關鍵點。為了滿足公司對課題成果的需求，明確了以下的難題選擇范圍：
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緊扣集團年度的戰(zhàn)略和經營重點 ；
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結合所在經營單位的財務與業(yè)務經營短板 ；
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關注客戶和合作方的抱怨和投訴。
此外，從行動學習專業(yè)視角，確定了以下的難題選擇原則 ：
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課題有復雜性，涉及多個利益相關方，較難厘清頭緒 ；
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特別關注面向未來的變革型挑戰(zhàn)，而不僅僅是常規(guī)的反復出現的難題 ；
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必須是自己沒干過，超出個人過往經驗的課題 ；
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課題必須落地，能夠產出可衡量的里程碑式的成果 ；
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時限要求，課題立項 6 個月內，可以取得階段性成果。
選題流程必須經過學員提交、上級審核、組織方和外部專業(yè)催化師會同審核三道關卡，以確保所選難題既對組織經營發(fā)展有重要意義，又符合行動學習圓桌會難題標準。例如：
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戰(zhàn)略定位類——“如何確定 ×× 產業(yè)園區(qū)的定位？”
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投資決策類——“如何設立 ×× 產業(yè)園區(qū)的產業(yè)基金？”
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業(yè)務績效類——“如何提高養(yǎng)老地產的收益？”
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工程管理類——“如何縮短項目工期，加快交付進度？”
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服務運營類——“如何提升客戶的物業(yè)滿意度？”
由于學員都是高管，他們提交的難題普遍具有高度的復雜性和挑戰(zhàn)性，關系關鍵業(yè)務的成敗。有意思的是，由于他們很多都是分公司的高管，課題范圍廣，影響人群廣，通常都可以作為業(yè)務單元的組織課題來解決。
特點 2 ：組組配專業(yè)催化師，提高難題解決成效 由于參訓學員的層級高，課題視角宏觀，具有很強的復雜性和挑戰(zhàn)性，所以，需要通過組組配置催化師的方式，加強課題輔導。催化師一方面把控研討的節(jié)奏，激發(fā)小組學習；另一方面對課題目標精準教練。 通過輔導，我們發(fā)現，對于高管層級的課題，除了要設定一個主要目標，還需要明確階段性目標，要通過系統(tǒng)性多目標的行動，實現難題的綜合性解決。 同時，催化師注重帶領小組反思和復盤，每個實踐期的課題實踐都將階段性目標和總體目標作為靶子，對照目標檢視實踐的結果，針對階段性成果進行復盤，從而修正和補充接下來的行動。
特點 3 ：內外部跨界學習，創(chuàng)新課題思路 “小組跨界會”是本項目設計中的一大亮點。每次全班集中的時間有限，但是每個小組單獨集中很多，可以增加每個高管行動學習小組成員之間的感情與連接。每次跨界會，會從小組成員當中選出一位東道主，邀請其他組員來自己公司所在的城市跨界學習。 小組跨界會包含以下 4 個模塊： 內部跨界指參訪東道主所在公司的標桿 / 優(yōu)秀項目。這類項目通常是企業(yè)內部或行業(yè)內部的標桿項目或獲獎項目，具有代表性和獨特價值。 外部跨界的企業(yè)可能是同行業(yè)的，也可能是跨行業(yè)的，涉及創(chuàng)新與激發(fā)的不同領域?？缃缰?，催化師引導學員進行學習反思，在團隊內充分交流將每個人的跨界收獲。 TED 分享會要求學員使用 TED 演講的方式，每人用 20 分鐘左右，分享自己在業(yè)務管理、團隊管理、自我管理等方面的成功經驗。這促進了經驗的共享，鍛煉了演講呈現能力，也詮釋了“同伴是最好的老師，經驗是最好的大綱”這條行動學習法則。 課題跟進是指對小組成員的課題再次進行研討，解決課題執(zhí)行過程中遇到的挑戰(zhàn)與困難。 4 項目成果 課題成果落地，提高經營業(yè)績 截至項目驗收，全班 20 位高管的課題都取得了可喜的階段性成果。有的項目明晰了戰(zhàn)略定位、優(yōu)化了商業(yè)模式，有的項目制定出了優(yōu)化的投資決策，有的項目明顯縮短了試點項目工期，有的項目提高了客戶的物業(yè)滿意度，還有的項目在新業(yè)務、新區(qū)域的拓展方面積累了寶貴的經驗。這些課題成果不僅解決了高管的燃眉之急，而且也為組織在探索各類問題的解決方面提供了寶貴的經驗。 轉變領導力風格，提升主動變革意識 很多學員在體驗過行動學習畫布工具之后，都把這個工具帶回自己的團隊，帶領自己的團隊研討實際難題。這幫助他們更多地使用同理式的聆聽和探詢式的提問，從過去的指令式管理風格轉變?yōu)榻叹毷降墓芾盹L格。而且，經歷了面向未來的行動學習課題探討后，高管增強了迎接未來的信心和面對變革的勇氣。 建立溝通平臺，加強組織協(xié)同 項目通過跨界會的方式促進了異地成員之間的高密度互訪，打開了高管團隊的互助學習之門。項目結束之后，很多小組成員之間的互動活動依然經常開展。他們從工作難題的探討，延伸到個人生活中的難題探討，進一步加深了彼此的信任和連接。由于小組成員搭配時采用了打破業(yè)務版塊和崗位類別的方式，所以極大地促進了不同部門之間的溝通和協(xié)作。
本文引自《行動學習畫布》一書
下期將為大家詳細介紹場景 3 ：經理人圓桌會培養(yǎng)催化型管理者，敬請期待！
